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Caterpillar paga el precio de sus altas apuestas

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El fabricante de maquinaria sufre la resaca de su expansión durante el auge de los commoditiesEl fabricante de maquinaria sufre la resaca de su expansión durante el auge de los commoditiesDoug Oberhelman pasó sus primeros años como presidente ejecutivo de Caterpillar Inc. inyectando miles de millones de dólares en plantas para aumentar la producción de sus conocidas máquinas amarillas y profundizar la presencia de la compañía en el negocio de equipos para la minería.
 
Fue una apuesta osada y espectacularmente inoportuna. El lunes, el ejecutivo anunció que planea retirarse del liderazgo de la empresa a fin de año.
 
En 2010, cuando Oberhelman asumió el cargo, el mundo vivía un auge de las materias primas y, tras la recesión, había una robusta demanda de las economías emergentes y el sector energético. Las empresas no paraban de pedir retroexcavadoras, buldóceres y gigantescos camiones de volteo.
 
Oberhelman apostó que podía tener una gran participación de mercado si lograba fabricar más maquinaria. Gastó casi US$10.000 millones en plantas y equipos en todo el mundo entre 2010 y 2013. Buena parte de esos fondos se destinó a aumentar la producción de CAT, la maquinaria de construcción insignia de la empresa. También pagó US$8.800 millones en 2011 por Bucyrus International Inc., un fabricante de equipo de minería de Milwaukee, para posicionarse en el mercado de palas utilizadas en las minas a cielo abierto y de máquinas que operan bajo tierra.
 
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En China, Caterpillar iba “a jugar al ataque y a ganar”, proclamó Oberhelman en 2010. Entre 2010 y 2014, la empresa prácticamente duplicó su cantidad de fábricas e instalaciones en el país, a 26. “Todos estaban convencidos que esta vez sería distinto”, recuerda Ken Banks, quien se jubiló en 2013 como gerente de palas eléctricas para la minería de Caterpillar. “Pensaban que el mercado chino era tan dinámico que los precios de los commodities seguirían siendo muy fuertes y que Caterpillar incrementaría sustancialmente las ventas”.
 
Caterpillar dijo el lunes que Jim Umpleby, un veterano con 35 años en la compañía, sucederá a Oberhelman. Por tradición, los jefes de Caterpillar no han seguido en el cargo después de los 65 años, lo que sugiere que Oberhelman se aleja antes de tiempo, aunque seguirá como presidente ejecutivo de la junta hasta el 31 de marzo.
 
Caterpillar tuvo en 2012 un año de apogeo. Poco después, la caída de las materias primas llevó a las mineras a archivar sus planes de compra de equipos. El crecimiento chino perdió fuerza. Luego cayeron los precios del petróleo, junto con la demanda de maquinaria.
 
Caterpillar enfrenta ahora su cuarto año consecutivo de descensos en las ventas, el lapso más prolongado de su historia. La acción, que registra un alza de 29% este año, se ubica 25% por debajo de su máximo alcanzado en 2012. Durante la gestión de Oberhelman subió 46%, lejos del 107% que acumuló el índice S&P 500.
 
“No tuvieron en cuenta la posibilidad de que todo el mercado colapsara”, dice Charles Yengst, un consultor en equipamiento de Connecticut. “Abrieron fábricas por todas partes para operar en el punto más alto del mercado, algo que no pasa cada año o incluso cada 10 o 15 años”.
 
Caterpillar aún es el mayor vendedor mundial de maquinaria para la construcción y la minería, y continúa ganando cuota de mercado, especialmente en China.
 
La posibilidad de un colapso del mercado era casi impensable cuando Oberhelman, que empezó en Caterpillar en 1975, se convirtió en presidente ejecutivo en julio de 2010. Nativo de Illinois, hijo de un vendedor de Deere & Co., había sido director financiero en los años 90 y desarrollado un plan de contingencia basado en la reducción de costos al que se le ha atribuido el mérito de haber ayudado a Caterpillar a navegar la recesión de 2008-2009.
 
“Doug había estado en la lista de sucesores durante varios años”, cuenta Gail Fosler, una directora de Caterpillar que dejó la junta en 2010. “La junta sentía que podía aportar una disciplina en el desempeño que la empresa realmente necesitaba”.
 
“Todos se sorprendieron por la dimensión y la duración” del bajón, reconoció Oberhelman, de 63 años, en una conferencia minera realizada en septiembre en Las Vegas. “Creo firmemente que no podíamos haber previsto eso en ese entonces”, dijo sobre la adquisición de Bucyrus. La empresa no quiso poner al ejecutivo a disposición para este artículo.
 
Su estrategia era expandir el dominio de Caterpillar al mundo en desarrollo, con la mira puesta especialmente en mercados como Brasil y China, donde la minería y la construcción de infraestructura iban a plena marcha. Los altos precios del crudo eran el motor de las ventas de equipos para los yacimientos petroleros, en especial en América del Norte.
 
Los bajones son comunes en el negocio de Caterpillar y sus rivales también los están sufriendo. Caterpillar, no obstante, ha sido desde hace tiempo una de las empresas líderes de Estados Unidos, integrante del Promedio Industrial Dow Jones, y un importante generadores de empleos con plantas en todo el mundo. Ahora, ha quedado rezagada en una economía de lento crecimiento.
 
La compañía redujo en 20% su fuerza laboral en los últimos cuatro años, equivalente a 30.000 empleos, y prevé cerrar o consolidar hasta un máximo de 20 fábricas. En China ya ha cerrado una planta, mientras opera otras a bajos niveles de producción. En agosto, informó que venderá algunas de las líneas de maquinaria de minería que adquirió con Bucyrus.
 
Amy Campbell, vocera de Caterpillar, indicó que la compañía espera afrontar el próximo ciclo alcista del negocio con una operación manufacturera más ágil. “Estamos reduciendo nuestra estructura de costos. La empresa ha aprendido muchas lecciones sobre cómo impulsar una mayor capacidad sin gastos de capital”, aseveró.
 
Oberhelman quiso librarse de las restricciones de capacidad que limitaron el crecimiento de las ventas de Caterpillar antes de la recesión. Aumentó la producción de maquinaria destinada a la construcción de edificios, carreteras y ductos, el fuerte de la empresa, en las plantas que ya tenía. También construyó nuevas instalaciones en lugares como Victoria, Texas, y otra cerca de Athens, Georgia, para producir equipos que antes fabricaba en el exterior e importaba.
 
Las mineras le decían a Caterpillar que querían comprar más maquinaria de una fuente. La empresa fabricaba equipo para la minería como los gigantescos camiones de volteo, pero tenía vacíos en su línea de productos. Necesitaba, por ejemplo, las colosales palas hidráulicas empleadas en las minas a cielo abierto. Con la compra de Bucyrus, la mayor de su historia, obtuvo una línea de palas mineras, maquinaria para la minería subterránea y grandes plantas de ensamblaje en Wisconsin, Pensilvania y Texas.
 
En China, mientras tanto, Caterpillar adquirió ERA Mining Machinery Ltd., un fabricante soportes de techos hidráulicos y sistemas mecanizados para la minería subterránea de carbón, por US$700 millones. Meses después del cierre, Caterpillar descubrió irregularidades en las ganancias reportadas de ERA y, al cabo de un tiempo, redujo el valor contable de la operación a US$580 millones.
 
La estrategia de Oberhelman, en todo caso, parecía rendir frutos. La empresa registró una ganancia de US$5.680 millones en 2012, casi 60% por encima de los resultados de 2008.
 
El mercado, sin embargo, se debilitó en 2013 conforme los países en desarrollo redujeron su inversión en construcción y consumieron menos materias primas. Las ventas de maquinaria y motores de Caterpillar descendieron 16% en 2013 frente al año previo.
 
Los precios del petróleo, en tanto, comenzaron su caída en 2014. Las ventas de Caterpillar retrocedieron 15% en 2015 puesto que las empresas estadounidenses de energía de esquisto demandaron menos equipo.
 
El énfasis en la minería costó empleos a la compañía en su planta de Decatur, Illinois. Para dedicarse a producir los gigantescos camiones trasladó a una fábrica nueva en North Little Rock, Arkansas, la fabricación de otros equipos. La planta de Decatur ya no podía amortiguar el bajón de los pedidos de maquinaria para la minería, como lo había hecho antes.
 
Charlotte Opalka fue despedida en abril de 2015. “Me gusta construir esos grandes camiones mineros”, señala la operadora de 45 años. Cada mes que pasa sin hallar empleo complica la situación de su familia. “Nuestros ingresos cayeron a la mitad”, cuenta Opalka, que vive con tres nietos.
 
Caterpillar cuenta con la capacidad de producción suficiente para beneficiarse del próximo repunte del sector. La empresa prevé facturar unos US$40.000 millones este año, una cifra que incluye su negocio financiero, 39% menos que en 2012. Las ganancias, a su vez, ascenderían a US$2,75 por acción después de gastos de reestructuración, un declive de 68% frente a 2012.
 
Oberhelman advirtió en su intervención en Las Vegas que es poco probable que la recuperación empiece este año. De todos modos, aseguró que “cuando el sector salga de esto, seremos un actor muy clave y una empresa de muy sólido desempeño para nuestros clientes”.
 
De la planta de Decatur, en Illinois, el año pasado salieron menos de 600 camiones off-road usados en la minería y otras industrias, 78% menos que el récord de 2011, de acuerdo con la firma de investigación Power Systems Research, que proyecta una producción de 543 camiones para este año. La fuerza productiva de Decatur ha caído a unos 800 trabajadores, su menor nivel en más de 50 años, y un tercio de los niveles de 2012.
 
Caterpillar tiene suficiente capacidad de producción para sacar provecho de la próxima recuperación, dicen analistas de la industria. Y los inversionistas han demostrado renovada confianza en la compañía, que se ha mantenido rentable mediante recortes de gastos, lo que ha impulsado la acción en 2016.
 
Lo que es seguro es que Oberhelman ya no estará al mando de la compañía cuando la fortuna vuelva a llamar a la puerta.
 
 
Por: BOB TITA
 
 
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