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Hidrocarburos

BP cierra el capítulo del derrame de 2010, pero enfrenta un arduo camino

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thunder_horse_BPthunder_horse_BPDiez meses después de la explosión de una plataforma de BP BP.LN -1.96%  PLC que cobró la vida de 11 trabajadores y causó un derrame de millones de barriles de petróleo en el Golfo de México, el presidente ejecutivo de la empresa, Bob Dudley, se sentó con Mukesh Ambani, el hombre más rico de India, y anunció un acuerdo “transformador” para ayudar a la atribulada compañía a crecer de nuevo.
 
BP pagaría US$7.200 millones por una participación de 30% en los yacimientos de petróleo y gas en India operados por Reliance Industries Ltd. 500325.BY -0.83%  , dijo Dudley. Era febrero de 2011, cuando BP no tenía efectivo para gastar y se preparaba para vender unos US$40.000 millones en activos con el fin de cubrir gastos relacionados con el derrame.
 
Para sobrevivir, BP tendría que seguir adelante y adquirir nuevos recursos, les dijo Dudley a sus colaboradores, según un ejecutivo de la petrolera británica. “La idea”, agregó, “era que el negocio no podía parar”.
 
Este mes, BP dio otro paso para cerrar el capítulo del derrame al aceptar conciliar la mayor parte de sus litigios pendientes con un pago de US$18.700 millones al gobierno estadounidense y los de varios estados del Golfo de México a lo largo de 18 años. BP “puede concentrarse ahora en el crecimiento futuro y seguir adelante”, afirmó Brian Gilvary, su director financiero.
 
No obstante, ese futuro está ahora ligado a un conjunto mucho más pequeño de activos en todo el mundo, varios de ellos con sus propios grandes desafíos.
 
La inversión en India, el proyecto más grande de BP desde el derrame, se ha estancado. Desde 2010, la producción ha caído 80% y la operación ha requerido más de US$1.000 millones en inversiones para frenar nuevos descensos. Los controles gubernamentales sobre los precios del gas han tornado inviable el desarrollo de nuevas reservas.
 
Más allá de India, la compañía enfrenta obstáculos políticos en Rusia y operaciones de esquisto que pierden dinero en Estados Unidos. Además, la caída de los precios del petróleo en alrededor de 50% desde el máximo registrado en 2014 ha exprimido la rentabilidad de proyectos que necesitan una cotización del crudo más alta para justificarse.
 
Cinco años después del desastre del Golfo, la producción mundial diaria de BP ha caído más de 40% y la compañía está recortando su presupuesto de exploración.
 
 
Una planta de procesamiento de petróleo y gas en la costa oriental de India. Reliance Industries/Reuters
En un discurso durante una conferencia de la industria petrolera en Houston en abril, Dudley dijo que las desinversiones de BP desde el derrame la ayudaron a “reducir el riesgo y crear una cartera más fuerte”, y que como resultado de ello, BP está “mejor posicionada para capear las tormentas que enfrenta la industria”.
 
Un portavoz de BP señaló que desde el incidente, la compañía ha mejorado su récord de seguridad, desde 2012 empezó 15 grandes proyectos y en 2014 aumentó su flujo de caja operativo a US$32.800 millones, cifra que superó las proyecciones preliminares.
 
Los rivales de BP comparten algunos de los desafíos. Royal Dutch Shell RDSB.LN -2.58%  PLC y Exxon Mobil Corp. XOM -1.48%  también han tenido problemas para sacar provecho del sector de esquisto en EE.UU. Shell y Chevron Corp. CVX -2.52%  han luchado con sobrecostos en proyectos de miles de millones de dólares. Asimismo, la caída del precio del petróleo ha afectado las ganancias en toda la industria.
 
Sin embargo, sólo BP enfrenta esos problemas al tiempo que trata de recuperarse del derrame de la plataforma Deepwater Horizon en abril de 2010, uno de los peores desastres de seguridad y ambientales de la industria. El acuerdo que alcanzó este mes llevará a casi US$60.000 millones el costo total del incidente para la petrolera.
 
El año previo al derrame, BP era el mayor productor mundial de crudo, sobre una base diaria, entre las compañías no estatales. Ahora es el quinto, con una extracción al día de 2,31 millones de barriles equivalentes de petróleo y gas natural, según datos del primer trimestre de este año. La cifra no incluye la producción de OAO Rosneft, una compañía mixta controlada por el gobierno ruso y en la que BP tiene una participación financiera de casi 20%.
 
BP adquirió esa participación en 2013 como parte de un acuerdo para salir de otra complicada sociedad. Sin embargo, durante el último año, el negocio de Rosneft ha estado en aprietos debido a los bajos precios del petróleo, la depreciación del rublo y las sanciones occidentales sobre Rusia debido al conflicto en Ucrania, que ahora se prevén que continúen hasta enero de 2016. Como resultado, también podrían verse reducidos los dividendos de US$690 millones que Rosneft le aportó a BP en 2014.
 
Dudley ha manifestado su optimismo sobre las perspectivas a largo plazo de Rusia y el mes pasado BP compró una participación en un campo de Rosneft en Siberia por US$750 millones.
 
En EE.UU., el negocio de exploración y producción de BP perdió más de US$500 millones en el primer trimestre de este año debido a que la empresa, al igual que otros grandes productores, tuvo problemas para obtener ganancias de un auge del esquisto que ha favorecido a las empresas más pequeñas y con menores costos fijos.
 
En las zonas de altos márgenes de las que BP dice depender para revivir sus ganancias —Azerbaiyán, el Mar del Norte, Angola y el Golfo de México—, algunos proyectos requieren un petróleo a US$70 por barril o más para ser rentables, mientras que el actual precio gira en torno a US$ 50 por barril, según un análisis de Citi Research. En una presentación el año pasado, BP indicó que la aprobación de nuevos proyectos suponía un precio de US$80 por barril.
 
 
Bob Dudley, presidente ejecutivo de BP (derecha), y Mukesh Ambani, de Reliance Industries, firmaron en 2011 un acuerdo de US$7.200 millones para desarrollar proyectos de petróleo y gas en India. Lewis Whyld/Reuters/Pool
Preocupaciones globales
 
BP tiene en marcha inversiones por más de US$10.000 millones en áreas del Reino Unido y Noruega en el Mar del Norte que podrían requerir exenciones fiscales para alcanzar su punto de equilibrio. En Azerbaiyán, BP lidera un proyecto de US$40.000 millones mientras debe navegar una relación, en el pasado turbulenta, con un gobierno cuyo presidente en 2012 acusó a la empresa de cometer “numerosos errores” que redujeron la producción. En Angola, otra región en la que BP espera ser rentable, la empresa se enfrenta a los bajos precios del petróleo y altos pagos al gobierno.
 
Mientras que BP se ha visto obligada a reducir la inversión, Shell ha ofrecido US$70.000 millones para comprar BG Group BG.LN -2.03%  PLC, en un intento por dominar algunos de los mismos mercados de gas en Asia a los que apuntaba BP cuando entró a India. La adquisición de BG Group, de ser aprobada por los reguladores, convertiría a Shell en el mayor despachador de gas natural del mundo mientras que BP sigue luchando contra obstáculos políticos para comenzar nueva producción en India.
 
Los retos políticos son el mayor obstáculo que enfrenta BP en su intento de recuperarse del derrame del Golfo, dice Fadel Gheit, analista de Oppenheimer & Co. La compañía, según Gheit, tiene activos potencialmente muy productivos en todo el mundo y perspectivas positivas después de la conciliación, pero es menos optimista sobre India, porque esa sería “una operación de drenaje de dinero”. Gheit señala que no ve “luz alguna al final del túnel”.
 
Un portavoz de BP no quiso comentar sobre los retos políticos generales de la empresa.
 
En el primer trimestre de 2010, el entonces presidente ejecutivo de BP, Tony Hayward, había ejercido presión para llevar adelante la inversión en India. En su agenda figuraba volar a ese país para firmar el contrato el 1 de mayo. El 20 de abril, sin embargo, explotó la plataforma Deepwater Horizon. En lugar de a India, Hayward tuvo que ir a Houston a lidiar con el desastre. El ejecutivo le dijo a Ambani que era libre de buscar otro comprador.
 
“Voy a esperarlo”, le respondió Ambani, según personas al tanto. El magnate indio dijo que confiaba en BP luego de que la petrolera esperó mientras el propio Ambani resolvía una disputa que tenía con su hermano. A través de portavoces, Hayward y Ambani no quisieron hacer comentarios.
 
El acuerdo se mantuvo en la mesa después de que Hayward dejó BP tras el derrame en el Golfo. Cuando Dudley asumió el mando, inmediatamente desarrolló un plan para vender piezas de la compañía con la idea de recaudar dinero en un esfuerzo por sobrevivir. El ingreso a India debía servir como evidencia de que BP no dejaría de acceder a nuevos recursos.
 
Sin embargo, en 2012, cuando los campos en los que BP invirtió no produjeron la cantidad de gas que exigía el contrato con el gobierno, las autoridades indias impusieron sanciones y culparon a la empresa de mala gestión. Reliance, de Ambani, atribuyó el problema a una complejidad geológica fuera de su control y desafió las sanciones en un arbitraje aún pendiente.
 
Para 2014, BP había rebajado el valor contable de sus propiedades en India en unos US$1.500 millones y renunciado a 17 de los 23 bloques de exploración que había comprado. Un plan de BP para invertir US$5.000 millones en nuevas perforaciones está suspendido en medio de los topes de precios del gobierno y de los continuos casos de arbitraje sobre los niveles de producción. BP y Reliance confirmaron esta semana que no desarrollarán dos de sus descubrimientos y los devolvieron al gobierno.
 
En febrero, tras anunciar una pérdida de casi US$1.000 millones en el cuarto trimestre del ejercicio pasado, Dudley fue sucinto sobre sus proyectos en el país asiático: “India no está cumpliendo nuestras expectativas”.
 
Por Justin Scheck y Saurabh Chaturvedi
 
Fuente: WSJournal.com
Tagged under: Petróleo BP
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